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澳洲幸运5:企业知识共享的制度安排和组织管理

2021-04-01 06:25:23 来源:【jake】 作者:-=Jake=- 171
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20 0 5年5月第33卷第3期新疆大学学报( 哲学・人文社会科学版)Jo u r n a l o fX in jia n g U n iv e r sity ( P h ilo so p h y , H u m a n itie s& S o c ia l S c. en ces)M a y , 2 0 0 5V 0 1. 33。 N o . 3企业知识共享的制度安排和组织管理王荣朴, 宣国良( 上海交通大学管理学院. 上海20 0 0 30 )摘要: 本文在阐释企业知识内涵的基础上, 分析了知识共享的作用和影响因素。 进而从激励机制和组织管理的角度提出促进知识共享的诸多措施。关键词: 企业知识资源; 知识共享; 知识运用; 激励机制; 组织管理中图分类号: F 27 0文献标识码: A文章编号: 10 0 0 一28 20 ( 20 0 5)0 3一0 0 29 一0 3一、 企业知识资源企业的知识资源通常表现为以下几个方面: ( 1)企业创造和拥有的无形资产。 企业的无形资产主要包括市场资产、 知识产权资产和组织管理资产。 市场资产指企业创造和拥有的与市场有关的、 能给企业带来潜在竞争优势的无形资产的总和, 如企业的品牌、 信誉、 与顾客和合作伙伴的良好关系、 销售渠道、特许经营权等。

知识产权资产指企业创造和拥有的以智力劳动成果为形式的无形资产总和, 如企业的专利、 版权、 技术诀窍、 商业秘密等。 组织管理资产指企业创造和拥有的能够使企业正常运转及稳定、 秩序、 高效的企业无形资产的总和. 如企业的技术流程、 业务流程、 管理流程、 企业精神、 企业文化、 管理模式与方法、 信息网络等; ( 2)信息资源。 信息资源是指企业通过信息网络所能收集到的与企业生产经营活动有关的各种信息; ( 3)智力资源。 智力资源指企业所能够利用地存在于企业内部员工和企业外部人力资源中的各类知识和创造性地运用这些知识研究和解决问题的能力。 这些知识和能力主要包括各种常识性的知识、 技术专长以及领导能力、 决策能力、管理能力和创新能力等。二、 企业知识共享的动力和障碍诸多研究表明, 知识资源已成为企业发展的重要战略资源, 是驱动企业可持续发展的核心竞争要素,因此共享资源制度安排, 如何促进企业内部的知识共享也就成为一个非常有价值的现实问题。 [ 1]( ” ““3”( 一)知识共享的组织效能,知识共享对企业的好处是显而易见的: ( 1)知识共享可以减少重复劳动。 前人犯过的错误,后人可以不必再犯。

新进员工可以避免重蹈覆辙. 将时间集中在更有价值的知识创新; 不同部门之间有效分工爱游戏网页版 , 避免多部门多岗位交叉地做无意义的重复劳动; ( 2)知识共享可以降低成本, 由于企业共有知识的存在. 新进员工通过学习, 可以较快地适应工作的需要, 从而大大降低从生手到熟手的培养成本。 通过知识共享,强化组织记忆,可以减少企业为同样的错误交学费的现象; ( 3)提高效率和成效。 由于知识共享澳洲幸运5 , 跨部门的沟通与协作可以使沟通面拓宽, 沟通渠道缩短,进而提高沟通效率。 减少内耗澳洲幸运10注册 , 使企业的决策效率明显提高。 举例说, 如果人力资源部与用人部门就招聘人才的能力素质要求进行充分地沟通共享。 那么由人力资源部进行的新人招聘的初步筛选将卓有成效。使得进入用人部门视野的候选人更贴近用人部门的需求, 从而大大缩短招聘周期; ( 4 )最重要的是. 知识共享和知识积累形成的企业共有知识由于其独特性、 独占性和难以模仿的特性而成为企业的核心能力。 知识共享对员工也有好处: ( 1)可以容易地在企业内部寻找到可以提供帮助的人; ( 2)由于本人在某个领域的特长而成为该领域的专家, 从而集聚各类信息和资源, 有助于本人在该领域的进一步提升;( 3)少走弯路, 可以站在巨人的肩上从事更有意义、更有价值的工作。

通过组织内的知识共享, 初级阶段应达到知识定位的目的: 通过知识共享, 公司中任何需要帮助的员工可以轻易的找到能够提供帮助的资源。 包括人或资料。 从而提高组织效率; 中级阶段, 整合公司内外部的知识, 组建知识库或案例库, 知识不再依附于个人身上, 而成为公司的公共资源, 成为公司核心竞争力的载体; 高级阶段, 知识管理体系化. 流程化。 每个员工将知识管理作为工作职责的内容之一, 管理・收藕日期l 20 0 5一0 1—31基金项目: 国家自然科学基金资助项目( 7 0 37 20 17 )。作者简介: 王荣朴( 19 7 1一), 男江苏入, 经济师, 上海交通大学管理学院博士生, 从事跨国投资与知识管理研究。万方数据30新疆大学学报( 哲学・人文社会科学版)20 0 5年人员将知识管理作为日常的工作安排。( 二)知识共享的障碍尽管知识共享存在诸多好处, 企业内部的知识共享在实际操作中存在一定的难度。 知识共享过程包括知识的提供、 知识的接受和共享的实现三个过程。 在实际工作中, 知识共享过程中的主要矛盾主要集中在如何克服知识提供者的知识保守行为。 包括知识本身的特性所带来的障碍、 相应的共享渠道的障碍等。

从知识提供者来看, 知识共享过程中面临着主观障碍和客观障碍。 知识共享的客观障碍是指由于知识本身的固有属性产生的知识共享的障碍。 知识本身的隐含性、 系统性、 复杂性, 对载体固有的粘附性是影响知识共享的一大障碍, 这些障碍可以通过相应的组织结构和技术手段加以缓解。 知识共享的主观障碍则是指由于共享双方的主观因素而产生的障碍。 相对于客观障碍, 知识共享主观障碍的成因要复杂得多。 人们将自身拥有的知识作为其在企业中的立身之本, 个人竞争力的源泉。 个人的知识在组织内共享以后。 将使个人丧失优势, 丧失生存根基,因此员工不可能自觉自愿地参与知识共享这种损己利人的行为。 很明显, 越是有知识的人, 对企业的贡献越大, 应该得到越多的回报, 企业一直在给那些保守自己知识的人付报酬, 而且这些员工越不共享知识就越会增加企业对其的倚重. 对企业的重要性就会越突出. 得到的报酬也越多。 这实际上在传递着一种信息。 即员工在企业中的价值就在于你知道别人不知道的知识, 因此知识员工有足够的动机去保守自己的知识而不共享. 从而制造自己知识的相对稀缺性。 只有当团队优势远远大于个人的单打独斗, 如果个人在团队中不进行知识共享. 则可能被团队淘汰, 也就是说, 一旦互帮互助、 互相依靠的团队文化得以形成, 那么知识共享就很自然地在这样的团队得到推行。

从知识接受者的角度来看. 知识接受者与提供者间知识结构的异质性、 知识接受者的吸收能力是影响知识共享的主要障碍。 在知识共享的渠道方面, 自泰勒时代以来所形成的越来越明细的专业分工制度客观上提高了岗位壁垒, 在公司内部形成了一个又一个知识深坑。 分散于岗位、 分散于个人身上的知识不仅不利于知识的内部共享、 降低了工作效率而且加大了组织的风险。 因此。 有必要从激励机制和企业管理流程的角度在制度上克服知识共享的障碍, 培育知识共享的企业文化。三、 知识共享的激励机制( 一)知识共享的显性激励机制——锦标制显性激励机制是指在传统的给员工支付固定工资的基础上, 根据员工的工作业绩, 给予员工奖金、提成或职位晋升机会等激励的制度安排。 所谓锦标制是相对业绩比较的一种特殊形式, 在这种制度下。每个知识员工的所得只依赖于他在所有知识员工中的排名, 而与他的绝对表现无关。锦标制的优点在于: 一方面. 在知识员工面对的不确定因素相关的情况下. 该制度可以剔除影响知识员工业绩的外界不确定因素, 从而使企业对知识员工努力水平的判断更为准确. 既强化激励机制, 又降低风险成本; 另一方面,在信息不对称的委托一代理情况下. 企业也可能存在道德风险问题爱游戏体育网页版 , 即不兑现自己对员工的承诺. 而锦标制的激励合同能有效地解决企业的道德风险问题。

( 二)知识共享的隐性激励机制——个人声誉除了上述的显性激励机制外. 隐性激励机制也是激励员工进行知识共享的重要因素。 隐性激励是市场完善程度的另一项重要指标, 主要是指影响行为主体在现在从事的某种短期行为对其将来的非货币化的无形价值( 如声誉等)及无形价值转化为有形价值的隐性市场机制。 而个人声誉的建立则是隐性激励员工进行知识共享的主要方面。管理心理学认为, 人的需要可分为生理需要和心理需要( 也称为精神需要). 这是人类的基本需要.是推动人们行为的强有力动力。 追求声誉从经济学角度可以理解为员工对于资本增值的预期。 员工通过良好的工作业绩树立起优秀的个人声誉. 并借此实现人力资本价值, 这是很强的自我激励。知识员工的个人声誉也是一种无形的资本. 良好的声誉有利于员工在未来的职业生涯中获得高报酬. 不好的声誉可能断送与他人进一步交往的机会。因此. 声誉能满足人们追求长期利益的需要. 尤其是那些对未来收益期望值较大的知识员工。 声誉的价值体现在声誉可以作为一种信号. 它既给拥有者带来社会成就的满足感。 也能给拥有者带来经济上的长期利益。 因而, 在企业人力管理中可通过“知识交流记分卡” 建立个人声誉档案. 把知识共享与个人声誉结合起来, 推动个人声誉流动市场的完善, 是激励企业内知识员工进行知识共享的重要手段。

四、 知识共享的组织管理流程为了促进知识共享, 人力资源管理者应该将知识共享理念贯穿于人力资源管理的各项流程活动中, 塑造知识共享的文化, 为企业创造价值。( 一)工作设计与知识共享工作设计是人力资源管理的基础工作。 在仔细地工作分析之后. 制作出岗位说明书。 可以将公司内所有部门的部门职责和所有岗位的岗位说明书置于内部网上. 所有员工可以通过网络。 轻易地进行查询. 找到项目负责人或可以提供帮助的人。 鼓励员工打出个人品牌, 在内部网上可以通过点击率、 帖子数万方数据第3期王荣朴, 宣国良: 企业知识共享的制度安排和组织管理31等信息手段为给团队提供知识、 进行知识解决的员工设置“知识交流英雄榜” 。 所有想要与他交流的人可以轻易地在网上找到他. 同时他自己在交流中也可以获得有助于他提高工作的有关信息。 另一方面,细化业务流程和管理流程。 从知识管理的角度减少流程中低效率的节点. 建立扁平化的组织结构, 尽可能地缩短沟通渠道. 理顺管理流程。 [ 2]( ” 。 ““5”( 二)员工招聘与知识共享[ 3]( m2” 35’招聘方面, 招聘人员应该主动地与各个部门保持沟通, 了, 解和掌握各部门员工的知识结构和能力结构。

以及对新员工的能力素质要求。 招聘时, 除了空缺岗位本身对应聘者的要求外, 应该选择那些心态开放、 善于沟通、 重视团队协作的应聘者。 通过心理测试. 可以发现应聘者的性格倾向。 通过团队游戏. 可以测试应聘者的团队合作意愿和能力。( 三)培训发展与知识共享H jc” ’ ”  ̄ 17’培训发展方面, 我们不仅可以引入外部专家, 进行理念更新和价值提升. 同时更多地强调内部专家的知识转移, 包括经验分享和技能转移。在新员工的培训会上. 应将知识共享价值观作为公司重要的价值观之一进行宣导。 新员工一进公司, 公司将分配师傅带着他。 “师傅带徒弟” 是促进知识转移的一种手段, 尤其是隐性知识的传导。轮岗是促进知识共享的另一种手段。 安排新进员工轮岗, 有助于他们了解公司的组织结构和业务流程. 认识公司员工和各部门工作。 安排绩优员工轮岗, 有助于培养多技能的复合型人才。 而且, 如果运用合适,轮岗作为激励手段运用共享资源制度安排, 经实证分析可以有效地降低绩优员工流失率。组建目的在于消除部门壁垒的跨部门非正式团体, 促进部门协作。 不定期召开非正式聚会. 如心得分享会, 由专人进行记录整理, 同时将现场交流制作成录像带等易于携带和远程传播的形式, 供无法在场的员工学习。

( 四)绩效考核与知识共享偏重团队绩效考核的薪酬福利制度是强化共享文化的有力手段。 在提倡知识共享的组织里, 奖金的计算将偏重于对团队绩效而非个人绩效的奖励。 这种做法的目的在于提高团队成员对团队绩效的关注, 加强团队间的协作与沟通, 促进组织内的知识共享, 提倡将个人知识转化为团队知识, 隐性知识转化为显性知识。另外, 为了鼓励“师傅带徒弟” 的知识转移贡献。师傅奖金数额的多少不仅与师傅本身的绩效有关,还与徒弟的绩效有关。 为了鼓励员工共享其智慧, 公司可以建立合理化建议的奖励机制. 如以个人名字命名合理化建议转化成的管理措施。 在海尔公司内部, 可以看到以人名命名的工序或工具等, 这就是通过精神鼓励的一再强化, 激励各种合理化建议产生的做法。 从第一线产生的建议往往带有很强的操作性, 从而为决策者带来很大的参考价值。 [ s]( ” ’ 12” 135’( 五)员工关系与知识共享在员工关系方面, 人际网络是知识共享的主要载体。 人力资源部可以通过多种方式. 影响正式与非正式团体的形成, 帮助员工搭建跨部门的人际关系。如创造各种跨部门活动的机会. 让不同部门员工有机会互相认识, 消除部门隔阂, 增加跨部门沟通的渠道. 增强不同部门非工作方面的联系, 从而润滑同事关系, 为在今后的工作中更好地协作留下铺垫。

[ 6]( ” ・7…5’总之, 知识作为企业重要的战略资源, 从激励机制和组织管理流程的视角把知识共享的理念引入企业组织的各个层面,以期在制度上克服知识共享的障碍澳洲幸运5平台 , 培育知识共享的企业文化, 从而提升企业的动态竞争能力。[ 参考文献][ 1]A r g o te .L . .0r苫口砣f 阳f , D 咒口z上名口r行j, zg :C 形口f j” g 。R e ta it娃tlg a n dT rn , 岱f erriH g K ttD m z ed g e℃M ]. N O I—w e ll. M A : K lu w e rA c a d e m ic P u b lish ers, 19 9 9 .[ 2]斯图尔特・巴恩斯. 知识管理系统理论与实务[ M ]. 北京: 机械工业出版社, 2004 .[ 3]韩经纶. 凝聚知识员工[ M ]. 贵阳: 贵州人民出版社,20 0 3.[ 4 ]王小林. 世界名企独特的员工培训[ J]. 人才嘹望。 20 0 3,( 6).[ 5]孙健. 海尔的人力资源管理[ M ]. 北京: 企业管理出版社, 2002.[ 6 ]秦志华. 人力资源总监[ M ]. 北京: 中国人民大学出版社, 2004。

[ 责任编辑: 欧阳可惺]O nS y ste m a tiz a tio na n dM a n a g e m e n to fE n te r p r ise K n o w le d g eS h a r in gW A N GR o n g —p u , X U A NG u o —lia n gL sc h o o i q fM 4, lng 删en£. S hⅡ H g h口iJiu o to n gU n in it地r sity . S h n H g h n i2 0 0 0 3 0 )A b str a c t:T h ep a p e r . o nth e b a sis o fcla rif y in gth e c o n c e p t o fe n te r p r ise k n o w le d g e r e so u r ce , a n a ly z e s th e ef f ects a n d in —g ln e n c in gf a c to r s o fk n o w le g d e sh a r in ga n d f u r th e rp r o p o se sm e a su r e s to b e ta k e n top r o m o te k n o w le d g esh a r in gin th e V ie wo f in c e n tiv e m e c h a n isma n d o r g a n iz a tio n a l m a n a g e m e n t.K e yw o r d s: e n te r p r ise k n o w le d g e r e so u r c e ; k n o w le d g e sh a r in g ; k n o w le d g eex p lo ita tio n ; in cen tiV e m e c h a n ism ; o r g a n iz a tio n a lm a n a g e m e n t万方数据

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